Sammanfattning

Projektledarrollen är komplex och projektledare ställs inför en rad olika utmaningar. En av dessa kan vara att leda projekt där medlemmarna arbetar på olika platser i så kallade virtuella eller distribuerade projekt. Det här är en form av projekt som ökar till antal, i takt med att tekniken för att kommunicera förbättras och blir tillgänglig för allt fler. Det här är också fallet i offentlig sektor, där man vill minska resandet ur miljösynpunkt och av ekonomiska skäl. Vi ställde oss frågan vad projektledare för distribuerade projekt ser som viktiga faktorer för att skapa effektiva team. Vi valde att ställa frågan till projektledare aktiva i offentlig sektor. Effektivitet i virtuella team definierar vi som att projektgruppen når eller överträffar resultatkraven, främjar teamets samarbete och tillgodoser varje projektmedlems individuella behov. För att få svar på denna fråga använde vi oss av metoden ”grundad teori” och genomförde en kvalitativ studie. Sex projektledare inom offentlig sektor intervjuades och berättade om sina upplevelser och erfarenheter från att leda och delta i virtuella projekt. Utifrån våra respondenters svar har vi identifierat fyra huvudområden som särskilt viktiga för att det virtuella projektet ska fungera effektivt. Dessa är teknikanvändning, vikten av det fysiska mötet samt projektledarens ledaregenskaper och kulturförståelse. Utöver dessa har vi hittat faktorer som påverkar projektledarens möjligheter att leda projektet som inte är direkt knutna till projektgruppen. Projektledaren har liten eller ingen möjlighet att påverka dessa. Vi kallar dem statliga hinder, externa samarbetsproblem, resurskonkurrens, lärande och förutsättningar. En litteraturgenomgång inom forskningsområdet virtuella projekt visade ett underskott på svenska studier om virtuella projekt inom offentlig sektor. Vår studie visade att samarbete mellan myndigheter kan vara utmanande både tekniskt och kulturellt. Hur sådana myndighetssamarbeten skulle kunna effektiviseras är ett undersökningsområde lämpligt för vidare forskning. En liknande studie den vi har genomfört som fokuserar på projektmedlemmarnas upplevelser av virtuella projekt istället för projektledarnas kan ge ett annat perspektiv på arbetssättet.

Abstract

The project manager role is complex and project managers face a variety of challenges. One of the challenges could be to lead a project, where the members sit in various places in so-called virtual or distributed projects. This is a form of project increasing in number, as the technology to communicate improves and becomes more widely available. This is also the case in the public sector, where the ambition is to reduce traveling for environmental and economic reasons. We asked ourselves what the project managers for distributed projects in the public sector see as important factors for creating effective teams. We define efficiency in virtual teams as meeting or exceeding performance requirements, promoting the project team collaboration, and tend to each project member's individual needs. We used grounded theory as our method and made a qualitative study. Interviews were conducted with six project manager in the public sector, who shared their experiences of leading and participating in virtual projects. Based on our respondents' answers, we identified four key areas that are particularly important for the virtual project to work effectively. These are: the use of technology, the importance of the face-to-face meeting, the project manager's leadership skills and cultural understanding. In addition to these, we found factors affecting the project manager's ability to lead the project which is not directly linked to the project. The project manager has little or no opportunity to influence them. We call them public barriers, external cooperation problems, resource competition, learning and prerequisites. A review of the literature in the field of virtual projects showed a deficit of research in virtual projects in the public sector in Sweden. Our study showed that cooperation between agencies can be challenging both technically and culturally. How this kind of authority partnerships could be streamlined is a study area suitable for further research. A similar study as the one we have conducted that focuses on project members instead of project managers' experiences of virtual projects could provide a different perspective on working in virtual teams.